Controlling im Auge des Wandels

Das neue Video in der Serie „Controlling verstehen” zeigt sechs wesentliche Entwicklungslinien, die das Controlling von morgen prägen: Digitalisierung/KI, Nachhaltigkeit, Demographie, Controller-Rollen, Komplexität, Agilität. Der Vortragende, FH-Prof. Dr. Heimo Losbichler, ehemaliger ICV-Vorstandsvorsitzender,  Vorstandsvorsitzender der International Group of Controlling (IGC) und Leiter des Studiengang Controlling, Rechnungswesen und Finanzmanagement an der FH Oberösterreich, Fakultät für Wirtschaft und Management in Steyr.

Das Controlling steht vor tiefgreifenden Veränderungen. Während technologische Innovationen die tägliche Praxis rasant transformieren, bleibt das fundamentale Gerüst der Disziplin bestehen. Heimo Losbichler liefert eine strukturierte, fachliche Einordnung der zentralen Entwicklungen, Bruchlinien und Zukunftstrends in der Unternehmenssteuerung.

Digitalisierung und Künstliche Intelligenz

Die Digitalisierung, insbesondere durch den rasanten Aufstieg der Künstlichen Intelligenz (KI), wird als der maßgebliche Gamechanger im Controlling betrachtet. Während technische Basisfunktionen wie Datenmanagement bereits stark durchdrungen sind, stehen viele Unternehmen beim Einsatz von KI in komplexeren Bereichen noch am Anfang. Die Entwicklung bewegt sich weg von einfachen Bots hin zu autonom agierenden Agenten, die dem Controller als „Copiloten“ zur Seite stehen. Ziel ist es, die Komplementarität von Mensch und Maschine zu nutzen: Die KI übernimmt datenintensive Analysen und Routineaufgaben, was zu einer Reduzierung subjektiver Fehler führt, während die menschliche Komponente weiterhin für die Empathie und die letztendliche Willensbildung in der strategischen Planung unverzichtbar bleibt.

Nachhaltigkeit (ESG)

Obwohl regulatorische Themen wie CSRD oder Taxonomie derzeit aufgrund politischer Entwicklungen teils kritisch hinterfragt werden, bleibt die nachhaltige Steuerung eine dauerhafte Aufgabe. Das Controlling muss ökologische und soziale Kriterien (People, Planet) gleichberechtigt neben den wirtschaftlichen Gewinn (Profit) stellen und in alle Prozesse integrieren. Dies erfordert nicht nur den Aufbau solider nicht-finanzieller Datenbasen, sondern zwingt Controller auch dazu, komplexe Trade-offs bei Entscheidungen aufzuzeigen. Die Rolle des Controllings wandelt sich hierbei weg von der reinen Gewinnorientierung hin zur Steuerung einer Wirtschaftsweise, die langfristig umwelt- und sozialverträglich ist.

Komplexität

Die moderne Unternehmensführung findet in einer zunehmend undurchsichtigen und dynamischen Umwelt statt, in der Faktoren oft eigendynamisch wirken oder dem unmittelbaren Blick entzogen sind. Da komplexe Systeme nur partiell erfassbar sind, muss das Controlling anerkennen, dass punktgenaue Prognosen trotz KI unmöglich bleiben. Stattdessen geht es darum, Muster zu erkennen und eine Leistungsfähigkeit aufzubauen, die der Komplexität des Umfelds entspricht. Das Controlling dient hierbei als Navigator, der durch das Durchspielen von Szenarien und systemisches Denken hilft, das Unternehmen trotz eingeschränkter Steuerungsmöglichkeiten sicher durch turbulente Zeiten zu führen.

Agilität

Als unmittelbare Antwort auf die steigende Komplexität gewinnt Agilität im Controlling an Bedeutung. Es gilt, starre Planungszyklen und die traditionelle Budgetierung durch flexiblere Konzepte wie OKRs (Objectives and Key Results) oder relative Ziele im Sinne des Beyond Budgetings zu ergänzen. Dabei geht es nicht nur um neue Methoden, sondern auch um den Aufbau von Resilienz, um Schocks etwa durch Liquiditätspuffer besser abfedern zu können. Agilität bedeutet für das Controlling vor allem Schnelligkeit in der Reaktion und die Fähigkeit, Pläne kurzfristig anzupassen, ohne dabei die grundlegende Orientierung im Führungskreislauf zu verlieren.

Wandel der Controller-Rollen

Das traditionelle Bild des Controllers als „eierlegende Wollmilchsau“ entwickelt sich hin zu einem differenzierten Portfolio unterschiedlicher Rollenprofile. Unternehmen wie Bosch oder BMW zeigen vor, dass eine Aufteilung in spezialisierte Funktionen wie Business Partner, Business Analyst, Data Scientist oder Governance-Experte notwendig ist. Während der Management-Partner weiterhin die dominierende Rolle im direkten Kontakt zur Führungsebene einnimmt, erfordert die moderne Welt neue Kompetenzsäulen. Neben Fach-, Sozial- und Geschäftskompetenz wird die digitale und technologische Kompetenz – inklusive eines soliden Verständnisses für Statistik und KI – zur unverzichtbaren vierten Säule im Profil jedes Controllers.

Demografie und War for Talent

Der massive demografische Wandel führt dazu, dass in den kommenden Jahren Millionen von Fachkräften aus den Babyboomer-Jahrgängen in den Ruhestand gehen, was einen eklatanten Aderlass an Erfahrung bedeutet. Für das Controlling entsteht dadurch ein verschärfter Wettbewerb um Talente (Generation Z), die vermehrt Wert auf Sinnstiftung, Wertschätzung und flexible Arbeitsbedingungen legen. Führungskräfte im Controlling müssen sich daher von autoritären Strukturen hin zu einer Rolle als empathische Coaches entwickeln und eine Vertrauenskultur etablieren. Die Herausforderung besteht darin, das traditionelle „Hamsterrad“ aus Deadlines so attraktiv zu gestalten, dass junge, mobil affine Talente nicht nur gewonnen, sondern auch langfristig an die Disziplin gebunden werden.