Unternehmenssteuerung gestalten und Verantwortung übernehmen – eins geht nicht ohne das andere?

Im Controlling steigen die Anforderungen: Entscheidungen müssen schneller getroffen, Unsicherheiten besser eingeordnet und unterschiedliche Perspektiven integriert werden. Damit wächst die Erwartung an das Controlling, nicht nur Transparenz zu schaffen, sondern aktiv zur Steuerung beizutragen.

Ob und in welchem Maß dies gelingt, hängt jedoch nicht allein von Strukturen, Systemen oder Prozessen ab. Entscheidend ist auch die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen – für Inhalte, für Bewertungen und für die Konsequenzen daraus.

Daraus ergeben sich zentrale Fragestellungen für die Rolle des Controllings:

• Wo beginnt Verantwortung im Controlling – und wo endet sie?
• In welchen Situationen ist es notwendig, über die Rolle des „Business Partners“ hinauszugehen und klar auch konträre Position zu beziehen?
• Wird vom Controlling heute tatsächlich erwartet, Verantwortung zu übernehmen – oder bleibt die letztliche Entscheidung bewusst im Management verankert?
• Welche Risiken entstehen, wenn Controlling Verantwortung vermeidet – und welche, wenn es sie aktiv übernimmt?
• Welche Rahmenbedingungen müssen Unternehmen schaffen, damit Controllerinnen und Controller Verantwortung übernehmen können und dürfen?
• Verändert sich das Rollenverständnis des Controllings wirklich durch neue Technologien – oder sind es andere Ursachen?

Wie ist Ihre Meinung dazu, was sind Ihre Erfahrungen? Wir freuen uns auf die Diskussion mit Ihnen!

Guido Kleinhietpaß ist ICV-Vorstandsmitglied sowie Trainer und Consultant bei der CA controller akademie. Seit vielen Jahren begleitet er Unternehmen bei der Weiterentwicklung von Finance und Controlling – insbesondere an der Schnittstelle von Steuerung, Organisation und Veränderung.

Aus unserer Sicht beginnt Verantwortung im Controlling dort, wo aus Daten belastbare Entscheidungsgrundlagen werden.

Seit über 30 Jahren arbeiten wir mit Controllerinnen und Controllern an BI- und Steuerungslösungen. Dabei sehen wir immer wieder:
Gute Unternehmenssteuerung entsteht nicht allein durch Systeme, Reports oder KPIs.

Das Problem dabei ist: Transparenz ohne Einordnung schafft noch keine Steuerung.

Verantwortung bedeutet für das Controlling, Entwicklungen einzuordnen, Risiken klar zu benennen und auch unbequeme Wahrheiten auszusprechen. Die Entscheidung bleibt zwar beim Management, aber die Verantwortung für die Qualität der Entscheidungsgrundlage liegt beim Controlling.

Gerade mit KI und modernen BI-Technologien wird diese Rolle wichtiger, nicht kleiner. Denn je einfacher Daten verfügbar werden, desto wertvoller werden Urteilsvermögen, Einordnung und Verantwortung.

Thomas Bauer, Geschäftsführer MCG

Danke für den Impuls. Ich teile den Punkt: Systeme, Reports und KPIs sind wichtige Grundlagen – aber sie ersetzen keine steuerungsrelevante Einordnung.
Für mich liegt die Verantwortung des Controllings genau dort: aus Transparenz Orientierung zu machen. Nicht durch mehr Daten, sondern durch begründete Bewertung, klare Zielkonflikte und den Mut, auch unbequeme Konsequenzen anzusprechen. –> Gerade deshalb wird Urteilsvermögen wichtiger – nicht trotz, sondern wegen BI und KI.

Guido Kleinhietpaß, ICV-Vorstandsmitglied

Verantwortung muss auch delegiert werden, daran hapert es zu oft seitens der GF. Insbesondere in Familienunternehmen mit Kontrollzwang, die KI ignorieren. Sprechen Sie mich gerne an. Bin Deyhle durch und durch…

Beate Herrmann, Finance & Controlling

Beate Herrmann, das ist schön zu hören. Viele Teilnehmer unserer Seminare erinnern sich noch Jahre später an den Trainer, der die Stufe 1 gemacht hat.- Ich werde es Hr. Deyhle ausrichten. Das wird ihn sehr freuen.
Vielleicht liegt das beschriebene Phänomen am fehlenden Vertrauen. Man hat das Unternehmen selber aufgebaut = „alles richtig gemacht.“ Da überlässt man Entscheidungen ungern anderen. Die ersten Schritte für uns Controller könnten heißen, Nutzen zu erzeugen, regelmäßiger Ansprechpartner werden und Verlässlichkeit in den kleinen Dingen (keine Fehler im Report, …) zeigen, um dann mehr Verantwortung übertragen zu bekommen.

Guido Kleinhietpaß, ICV-Vorstandsmitglied

Für mich bedeutet Verantwortung im Controlling, nicht nur auf Anforderungen des Managements zu reagieren, sondern proaktiv zu handeln: Fragen zu stellen, Entwicklungen frühzeitig zu beobachten und daraus fundierte Empfehlungen für Daten und Informationen abzuleiten.Wichtig ist für mich dabei auch die Unterscheidung zwischen dem geforderten Output (Was wird geliefert?) und dem angestrebten Outcome (Wofür wird es benötigt?). Diese Differenz kritisch zu hinterfragen und bei Bedarf einen passenderen Output vorzuschlagen, ist aus meiner Sicht ein zentraler Teil verantwortungsvollen Controllings.

Danke an Frank Ahlrichs für den inspirierenden Impuls beim Controller Congress, er hat diesen Gedanken für mich noch einmal geschärft.

Inken Christina Overbeck, Sales Analyst | Reporting & Analytics | Data Management, aquatherm Gmb

Vielen Dank für diesen Gedanken, Inken Christina Overbeck.

Aus meiner Zeit in der Chemie-Branche habe ich eine Formulierung mitgenommen: „Gute Controller müssen Not auch einmal synthetisieren können.“

Gemeint ist nicht Dramatisierung, sondern Frühwarnung: Wenn eine Entwicklung heute noch beherrschbar wirkt, aber in Szenarien, Trends oder Sensitivitäten erkennbar problematisch wird, muss Controlling diese künftige Not sichtbar machen.

Genau darin liegt Verantwortung: nicht erst reagieren, wenn der Handlungsdruck offensichtlich ist, sondern rechtzeitig die Aufmerksamkeit auf das lenken, was sonst zu spät erkannt wird.

Guido Kleinhietpaß, ICV-Vorstandsmitglied

Spannender Gedanke. Für mich endet Controlling nicht bei der Analyse von Zahlen. Wirklich wirksam werden wir, wenn wir daraus konkrete Empfehlungen ableiten und Verantwortung übernehmen. Gleichzeitig müssen wir unsere Rolle als unabhängiger Sparringspartner bewahren – genau darin liegt die Herausforderung.

Thorsten Steinhardt, Head of Controlling & Accounting, CemeCon AG

Ja genau, Thorsten, darin liegt für mich der Kern: Die Empfehlung ist der Zusatznutzen gegenüber der Zahl. Und auf den ersten Blick wirkt eine Empfehlung schnell wie das Aufgeben der neutralen Rolle.

Ich sehe es eher so: Controlling ist nicht interessenlos, sondern dem Gesamtunternehmensinteresse verpflichtet!

Unabhängigkeit bedeutet deshalb nicht, keine Empfehlung abzugeben. Sie bedeutet, dass diese Empfehlung nicht zur Unterstützung der lautesten, mächtigsten oder sympathischsten Seite wird.

Sparring ist darum mehr als Begleitung. Sparring heißt auch, Widerstand mit Argumenten zu leisten – damit nicht die Meinung gewinnt, die auf den ersten Blick am plausibelsten wirkt.

Die Argumentation macht in jeder Beziehung den Unterschied: nicht meinungslos, sondern begründet unabhängig!

Genau dadurch kann Controlling die Rolle des ehrlichen Maklers stärken.

Guido Kleinhietpaß, ICV-Vorstandsmitglied