Kritischer Counterpart statt Ja-Sager: der Controller

1. Können Sie uns den wichtigsten Erfolgsfaktor für ein erfolgreiches Tandem Controlling und Management nennen und seine Ausgestaltung kurz skizzieren? 
   
   - Es ist vorteilhaft, die Unterschiede zwischen den beiden Rollenprofilen zu kennen und die Diversität als Chance zu begreifen.Denn die Rollen ergänzen sich perfekt. Auf der einen Seite der Manager, der die strategische Ausrichtung marktorientiert skizziert. Auf der anderen Seite der Controller, der bei der Bewertung von Alternativen und der Operationalisierung der strategischen Ziele unterstützt. Das Management ist teilweise von Ja-Sagern umgeben. Als kritischer Counterpart hebt sich hiervon der Controller positiv ab, welcher im richtigen Moment auch seine Sichtweise klar postuliert. 
   
   - Gegenseitiger Respekt, Offenheit und das Zulassen von konstruktiver Kritik ist Voraussetzung für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Manager und Controller.
   
   - Die Controlling-Organisation bei SICK ist so ausgerichtet, dass das managementnahe Controlling speziell die Funktion des Sparringpartners des Managements wahrnehmen kann, während sich das zentrale Controlling mehr um die Controlling-Systeme und die Infrastruktur kümmert.
   
   
2. VUCA und Controlling – wie bekommt man das „unter einen Hut“?
   Unter dem Stichwort Industry 4.0 kommen eine Vielzahl an technologischen und organisatorischen Trends auf uns zu. Als Sensor-/Daten-Lieferant muss SICK gleichzeitig unsere bestehenden Produktportfolios weiterentwickeln und die I4.0-Anforderungen umzusetzen. Dies führt zu gestiegener Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUCA). Dieser gestiegenen Komplexität und den Zielkonflikten muss auch das Controlling Herr werden. Beispiele:

i. Volatilität und Ambiguität: Anstatt aufgrund der gestiegenen Komplexität nun den Budgetprozess zeitlich zu verlängern, wurde dieser halbiert. Dies wurde durch klare Regeln und dem Fokus auf die wesentlichen Treiber (Wachstumsinitiativen) ermöglicht. Diese Wachstumsinitiativen können nun sukzessive entsprechend der wirtschaftlichen Entwicklung einzeln freigegeben werden. Dies gibt dem Management bessere Eingriffsmöglichkeiten (anstatt einer bisher pauschalen Freigabe des Jahreskostenbudgets). Somit kann man besser mit der gestiegenen Volatilität umgehen. Daneben lässt sich mit Hilfe der Wachstumsinitiativen das Budget zielgerichtet allokieren.

ii Komplexität: Unterschiedliche Aufgabenstellungen benötigen unterschiedliche Herangehensweisen. Komplexe Themen müssen agil bearbeitet werden. Hierfür müssen, auch mit Budgets, Freiräume für Agilität geschaffen werden. Dies wird abgebildet durch: Grundlagenprojekte, Agilität in dem Entwicklungsprozess (SCRUM), oder gar neuen Organisationseinheiten wie Start-ups im Unternehmen.

iii. Management-Support: Automatisierung von Standard-Aufgaben durch bspw. online Reporting eröffnet dem Controlling Freiheiten für Management-Support, um diese Themen auch ressourcentechnisch unter einen Hut zu bekommen.

iv. Erfolgreiches Controlling in der VUCA-Welt bedeutet, dass alle Mitarbeiter die Notwendigkeit für die Änderungen erkennen. Das Management muss die Hintergründe für den Wandel kommunizieren und erklären. Im Controlling wird das richtige „Mindset“ und eine proaktive Haltung benötigt, um diese Themen optimal zu unterstützen.

3. Warum ist Kultur so wichtig?

• Damit sich basierend auf konstruktiver Kritik die jetzt am besten passenden Ideen durchsetzen.
• Damit Diversität zwischen unterschiedlichen Rollen und Charakteren als Chance genutzt wird.
• Damit Fehler toleriert und offen angesprochen werden, um aus diesen zu lernen.
• Damit Mitarbeiter überzeugt und nicht überstimmt werden. 

Die SICK Kultur zeichnet sich dadurch aus, dass wichtige Entscheidungen zu hohen Anteilen gemeinschaftlich getroffen werden. Dadurch wird sichergestellt, dass es die richtigen Entscheidungen sind. Dies kann auch von Nachteil sein, wenn Entscheidungen schnell getroffen werden müssen. Wir arbeiten daran, uns diesbezüglich zu verbessern und auch zukünftig mit Mehrheitsentscheidungen zu leben.